Der Coach als Chef – (k)eine gute Idee!

Ob Thomas Sattelberger, ehemaliger Personalchef der Telekom seinerzeit mit seinem Interview im Berliner Tagesspiegel im November 2016 einen neuen Trend setzte, sei dahingestellt – feststeht, dass seine darin aufgestellte These vom „Coach als Chef“, den sich viele Mitarbeiter heutzutage in ihren Unternehmen wünschten, seither immer mehr Anhänger findet.

Das zeigt sich nicht zuletzt auch an der steigenden Zahl von Coaching-Ausbildungsangeboten, die unmittelbar an Führungskräfte adressiert sind (was vielleicht auch der allmählich gereiften Erkenntnis geschuldet ist, dass nur ein verschwindend geringer Prozentsatz der jährlich frischgebackenen „Coaches“ nach ihrer Ausbildung tatsächlich auch als Coaches arbeiten).

Empathische Inspiration statt strikter Anweisungen?
Die Beobachtung, auf die der frühere Manager und jüngst in den Bundestag eingezogene F.D.P-Abgeordnete sein Postulat gründet, ist ja auch völlig plausibel: „Unternehmen brauchen flache Hierarchien, Netzwerkarbeit statt Abteilungsdenken – und eine andere Führungskultur. Viele arbeitende Menschen wollen keinen Vorgesetzten mehr, der strikte Anweisungen gibt, Ziele setzt, seine Mitarbeiter kontrolliert und ihnen einmal im Jahr eine Leistungsbewertung gibt“, sagt Thomas Sattelberger, wer wollte ihm da widersprechen?

Die Frage ist nur: Wird ein Chef, der seine Mitarbeiter*innen empathisch inspiriert und motiviert und von den Fesseln enger Führung befreit, damit schon gleich zum Coach? Auch wenn man die Frage umdreht, wird ein Schuh draus: Taugt ein Coach zum Vorgesetzten? Meine Antwort auf beide Fragen heißt: nein!

Was ein guter Coach und ein guter Chef gemeinsam haben
Denn wenn ein Vorgesetzter seine Crew anständig behandelt, auf autoritäre oder gar autokratische Führung verzichtet und seinen Leuten Gestaltungs- und Entscheidungsspielräume lässt, dann ist das für mein Dafürhalten keine genuine Coaching-Kompetenz, sondern eigentlich eine Selbstverständlichkeit – auch wenn das in der Realität der Arbeitswelt leider immer noch keine Selbstverständlichkeit ist.

Mehr Freiheit in ihren Funktionen wünschen sich immer mehr Mitarbeiter.

Und auch, wenn Macher mit Personalverantwortung das Thema „Beziehungsarbeit“ für sich entdecken, ihren Angestellten nicht nur gelegentlich Wertschätzung zuteilwerden lassen, sondern diese als Haltung verinnerlichen, dann entspricht ihr Verhalten zwar auch dem eines (guten) Coachs gegenüber seinen Kunden, doch ebenso, steht zu hoffen, dem eines (ebenfalls guten) Rechtsanwalts zum Beispiel gegenüber seinen Mandanten.

Was schließlich die Stärkung einer in Deutschland gewiss immer noch unterentwickelten Fehlerkultur angeht und die Lust am Experimentieren, mit denen Manager im (nicht nur von Thomas Sattelberger im Tagespiegel) gelobten Silicon Valley junge Talente und alte Hasen eben nicht aus Angst, sondern aus Freude an der Arbeit zu Spitzenleistungen motivieren, so mag man den Chef einer Abteilung unbedingt dazu ermutigen, mehr Vertrauen in seine – falscher Begriff, falsches Denken: – Untergebenen und deren Befähigung zur Übernahme von Verantwortung zu zeigen. Aber auch das macht am Ende aus dem Vorgesetzten noch keinen Coach…

Was einen guten Chef von einem guten Coach unterscheidet
Und das ist auch gut so, denn ein Vorgesetzter – da beißt die Maus keinen Faden ab – ist zuallererst dem Unternehmen, dessen Zielen und seinen Umsatzzahlen verpflichtet, auf die er die ihm unterstellten Mitarbeiter*innen (im Zweifel auch mit disziplinarischen Maßnahmen) einzuschwören und Forderungen an sie zu stellen hat, welche diese sich gegen Lohn und Gehalt zu erfüllen bemühen müssen; andernfalls drohen Abmahnungen und zuletzt irgendwann die Kündigung.

Genau diese qua Dienstvertrag arbeitsrechtlich definierte Verhältnisbestimmung macht sofort und unmissverständlich klar, dass die angestammte Rolle eines Chefs (auf welcher Stufe der Hierarchie auch immer) mit der klassischen Rolle eines Coachs a priori unvereinbar ist:

  • Coaching versteht sich als ein horizontales Beratungsverhältnis zwischen Coach und Coachee.
  • Coaching geschieht immer freiwillig – auch dann, wenn der Auftraggeber das Unternehmen und der Klient dessen Mitarbeiter ist: Kein seröser Coach wird einen Auftrag annehmen, wenn diese Bedingung nicht zu 100 Prozent erfüllt ist.
  • Coaching basiert grundsätzlich auf dem vollen Vertrauensschutz des Klienten – auch gegenüber dem Unternehmen als „Dritten in Bunde“, der die Maßnahme bezahlt: Wer sich als Coach in einem Dreieckskontrakt nicht an diese Regel hält und etwa dem Vorgesetzten des Coachee ohne dessen Zustimmung über Inhalte, Verlauf und Ergebnis des Coachings berichtet, gehört nicht (mehr) zu den ehrbaren Mitgliedern seiner Zunft.
  • Coaching ist – jedenfalls nach meinem Verständnis – immer ein emanzipatorischer Prozess, in dem ein Einzelner oder die Mitglieder eines Teams (auch) persönliches Wachstum durch Selbstermächtigung im Spannungsfeld Mensch-Arbeit erfahren, in ihren Rollen und Funktionen, kontext- wie aufgabenbezogen und orientiert an Zwecken und Zielen der Firma.
  • Coaching klärt im Zweifel, ob diese Passung aber (noch) stimmt, wenn etwa Kultur und Werte eines Unternehmens im Konflikt mit denen des Mitarbeiters stehen, dem sich in einem Coaching der Freiraum eröffnet, seine Situation offen und vertraulich zu reflektieren.

Zugleich ist es natürlich förderlich für Mitarbeitende und ihr Unternehmen gleichermaßen, wenn Vorgesetzte – in ihren klar definierten Rollen als Vorgesetzte – „Coaching-Expertise“ in ihre Führungsarbeit einbringen und sich als Chefs stärker als Mentoren und ‚Entwicklungshelfer‘ begreifen.

Immer nützlich: “Coaching-Expertise” – und eine geklärte Rolle
Und wenn sie, etwa an der Akademie meines geschätzten Kollegen Ulrich Dehner (wie ich selbst Senior-Coach im Deutschen Bundesverband Coaching DBVC) dann in einer Coaching-Ausbildung mehr darüber erfahren, „[…] wie das innere System Mensch mit dem äußeren System Team interagiert“, kann das unbedingt hilfreich sein.

Alles im grünen Bereich – wenn die Rollen in Chefetagen klar bleiben…

Damit bin ich denn in dem Punkt auch wieder vollkommen d’accord mit Thomas Sattelberger, wenn er sagt und fordert: „Eigentlich müsste Deutschland das Land werden, wo Menschen […] freier und souveräner sein dürfen, wo sie Freude an ihrer Arbeit haben und Sinn in ihr sehen. […] Deutsche Politiker, Manager und Gewerkschafter sind gerne misstrauisch, haben Angst, dass etwas schief geht, dass sie Kontrolle verlieren. Und Macht. Deswegen normieren sie lieber alles und lassen den Arbeitnehmer unmündig.“

Freilich verhält es sich jedoch so, dass ein Chef (m/w) oft erst selbst die Erfahrung eines Coachings machen muss, den Mut zur Änderung seiner Haltung und seines Führungsstils zu gewinnen, um als Vorgesetzter jene „Coach-Qualitäten“ zu entwickeln, die zu den Schlüsselkompetenzen eines organisationsinternen Akteurs in unternehmerischen Transformationsprozessen gehören. Wenn er oder sie in dieser Rolle dann nicht aus der Rolle als Vorgesetzter fällt und zum Coach mutiert, ist alles im grünen Bereich – und spricht auch nichts gegen einen neuen Trend!

Hinweise und Quellen:

Die Fotografien zu diesem Beitrag entstanden 2010 in New York.

https://www.tagesspiegel.de/wirtschaft
/interview-mit-thomas-sattelberger
-enge-fuehrung-ist-der-tod
-von-innovation/14895062.html

http://coachingausbildung.dehner.
academy/de/beschreibung.html


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Günter A. Menne M.A. | Zertifizierter Senior Coach im Deutschen Bundesverband Coaching e.V.